作者：Manish Gupta，工程执行副总裁
当我们去年 5 月宣布 Coinbase 将接受成为一家远程优先公司时，我们知道还有很多我们还没有弄清楚。我们如何在不失去推动我们在 Coinbase 工作的文化和使命感的情况下进入一个有能力的国际工程社区？没有可供我们参考的剧本，在大流行期间成长的挑战很多。
从那时起，我们已经雇佣、入职和整合了数百名新工程师，我们的团队每年都增加了一倍多：我们现在正朝着成为一个去中心化、分布于全球的工程组织的道路上迈进。但确保我们能够扩展，而不仅仅是增长，一直是一个挑战。我们想分享一些我们在此过程中学到的东西。
- 伟大的人才无处不在
科技行业有时似乎忘记了这一点，但没有一个城市或国家垄断了优秀人才。通过纵观美国和国际，我们已经能够找到非常强大的工程团队，他们对搬到旧金山市中心 没有兴趣 ——无论这个机会多么有趣。自从我们开始在任何地方招聘以来，我们只有 36% 的员工在旧金山或纽约，而近六分之一的新员工在美国以外。因此，我们可以组建具有不同地域和背景的代表的全球团队。
2. 致力于区域性方法
我们没有按特定的国家或城市定义团队，而是将我们的工程组织组织成一个更小的、更大的地理区域，我们称之为“区域”。每个 Region 纵向排列并映射到一组相邻的时区。我们目前计划只有三个这样的地区，分别映射到美洲、EMEA 和 APAC。因此，团队可以灵活地处理广泛的项目，有趣的工作分布在全球范围内。
为了最大限度地延长给定团队的共同工作时间，我们尝试将经理及其直接下属保留在同一区域内，即使团队成员分布在整个区域内。由于区域共享工作时间而不是人为边界，因此它们既不会小到无法利用丰富的人才平台，也不会大到无法有效协作。
3. 自治团队是有效的团队
一些公司试图将他们现有工作的一小部分外包给他们的远程团队，比如共享服务或后端基础设施。很明显，如果我们想吸引高绩效工程师，这将行不通。高绩效者希望接受挑战，他们寻求端到端的所有权。我们在 Coinbase 的团队可以灵活地处理多种类型的项目，随着时间的推移，他们将涵盖各种领域。我们还将我们的产品管理、工程和设计团队在区域内共处一地，以确保他们能够有效协作以构建有凝聚力的产品体验。无论是支持我们的全球平台还是将我们的产品国际化，我们都希望确保区域团队能够在这些领域独立取得进展。
4. 一码不合
尽管我们对远程优先带来的机会感到兴奋，但我们也了解到根据本地需求调整我们的人才方法是多么重要。例如，我们已经（重新）发现与当地专家和合作伙伴合作以更好地了解我们的员工和客户的需求的重要性；我们发现我们最初听到的一些传统观点具有误导性。我们还制定了专门定制的入职计划，以帮助新员工适应环境，例如我们在印度的“Cikka”计划。 Cikka 代表“Coinbase Sikka”（许多印度语言中的“Coin”）为新员工提供 1,000 美元的加密津贴，他们可以用来探索 Coinbase 的产品系列。
5、文化建设人人有责
最后，关于在偏远环境中建立文化的重要性的大量墨水已经溢出。但对我们来说，这不是暂时的大流行调整，而是我们与同事互动方式的巨大变化。因此，我们正在投入大量时间和资源，不断改进我们创建全球 Coinbase 文化的方式。例如，我们通过更新的课程、虚拟社交活动和具有全球领导力的“午餐和学习”重建了我们的工程入职计划“Bootcamp”，以确保人们可以更无缝地融入我们的无国界组织。我们投资扩大了我们的导师计划，为新工程师提供一对一支持的机会。我们正在试验新的通信机制，如视频通讯。我们一直在努力确保全球实习计划能够在合适的指导和基础设施到位的情况下取得成功。 （这似乎奏效了：在我们 2020 年的 84 名实习生中，今年有 67 名全职归来！）
当然，我们还有很长的路要走，还有很多东西要学习。但我们相信，这种方法正在 Coinbase 建立一个更强大的工程组织和文化，并且我们将继续扩大规模，帮助提高世界经济自由度。如果您有兴趣加入以帮助我们做到这一点，请查看我们的 开放角色！
远程优先工程：我们在一年中学到的东西最初发表在 Medium 上的 Coinbase 博客上，人们通过突出显示和回应这个故事来继续对话。
